Interview
Maaike Tindemans
Tekst:
Maaike Tindemans
Verwachte leestijd: 4 min

Vitale infrastructuur: ‘Zonder elektriciteit ligt echt alles stil’

Netbeheerder Stedin heeft een crisisorganisatie met meer dan 100 medewerkers die in piketdiensten 24/7 klaarstaan. Crisismanager Enrico Fazzi investeerde de afgelopen jaren in informatiemanagement, BCM en een betere verbinding met de veiligheidsregio's. Hiermee is de crisisorganisatie nog beter voorbereid op de toekomst.

Stedin is net opgeschaald naar een fase 2-incident, als ik crisismanager Enrico Fazzi interview. “Een aantal huishoudens zit zonder gas", vertelt hij. “Normaal gesproken zou dit een fase 1-crisis zijn. Maar vanwege het winterse weer schalen we nu sneller op.”

Enrico werkt als strategisch adviseur crisisbeheersing voor Stedin. Stedin is netbeheerder van gas en elektriciteit in grote delen van Zuid-Holland (Den Haag en Rotterdam) en de hele provincie Utrecht. Toen hij hier 4,5 jaar geleden begon, trof hij een organisatie aan waar al een stevige basis voor crisisbeheersing lag. Zijn opdracht was om vervolgstappen te zetten op het gebied van informatiemanagement en BCM. Ook wilde hij de relatie met de veiligheidsregio's verbeteren.

Kun je allereerst uitleggen hoe groot de crisisorganisatie bij Stedin is?
“Stedin heeft een uitgebreide storingsdienst met tientallen vakmensen die dag en nacht klaarstaan om stroomstoringen en gaslekkages in ons verzorgingsgebied verhelpen. Onze crisisstructuur bestaat uit meer dan 100 collega’s die, naast hun dagelijks werk, zijn ingedeeld in piketpools. Zij zijn allemaal opgeleid, getraind en geoefend. Zo zijn we in staat om 24/7 crisisteams te vormen op verschillende niveaus.

Meer dan 50 collega's zijn opgeleid als incident-coördinator

Meer dan 50 collega's zijn opgeleid als incident-coördinator. Zij hebben wekelijks een motorkapoverleg met de hulpdiensten. En bij een incident, zoals een brand in een transformatorhuis of een gaslek na graafwerkzaamheden, nemen zij als liaison zitting in de CoPI.

Hoe heb je het informatiemanagement bij Stedin opgezet?
“De crisisorganisatie was nog helemaal niet bekend met informatiemanagement. Daarom heb ik eerst veel energie gestoken in uitleggen wat het is. Ik vergelijk het wel eens met het gebruik van een smartphone. Als je 15 jaar geleden aan mensen vroeg: ‘Zou je graag een smartphone willen?’ dan was hun antwoord ‘nee’. Ze konden zich er nog niets bij voorstellen. Nu ze het gemak eenmaal hebben ervaren, kunnen ze niet meer zonder.

Zo werkt het ook met informatiemanagement. Ik heb eerst moeten zaaien om vervolgens te kunnen oogsten. Ik heb op een toegankelijke manier uitgelegd wat het is, bijvoorbeeld met factsheets en met filmpjes.”

Hoe heb je dit vervolgens opgezet?
“We hebben zeven informatiecoördinatoren geworven en opgeleid. En we hebben hun werkzaamheden geborgd. Zij draaien nu een halfjaar met de crisisorganisatie mee. Dat heeft ervoor gezorgd dat de betrokkenen realtime kunnen meelezen in een informatiesysteem met wat er in het crisisteam besproken en besloten wordt. Ook wordt het daardoor gemakkelijker om selectief informatie te delen, bijvoorbeeld met de veiligheidsregio's.”

Je hebt ook BCM opgezet. Hoe heb je dat aangepakt?
“Het was in de eerste plaats goed om helder te krijgen waar het bij BCM bij Stedin om draait. Je zou denken dat het gaat om de continuïteit van de infrastructuur. Maar dat is onze core business. We hebben al tal van zekerheden ingebouwd om dat zo goed mogelijk te borgen.

'Met BCM voorkom je dat mensen bij een incident over onvoldoende middelen beschikken'

BCM bij Stedin draait om de continuïteit van onze eigen organisatie. Dus: wat zijn onze kritieke processen? Wat zijn onze afhankelijkheden in die processen? En welke waarborgen kunnen we aanbrengen om die processen altijd door te laten gaan?”

Kun je zo'n kritisch proces noemen?
“Onze storingsdienst bijvoorbeeld. Onze storingsdienst maakt gebruik van voertuigen, ict, panden en magazijnen. Je wilt dat deze dienst zo optimaal mogelijk kan functioneren. En je wilt voorkomen dat zij bijvoorbeeld bij een incident over onvoldoende materialen kunnen beschikken of dat communicatiemiddelen niet werken en er geen alternatieven zijn ingeregeld.”

Wat was de belangrijkste afhankelijkheid die daarin opviel?
“De toenemende afhankelijkheid van ICT. Vroeger maakten we in onze organisatie gebruik van papieren tekeningen en handboeken. Nu zijn die vervangen door tablets en app's. Dat maakt het werk gemakkelijker. Maar wat doe je als de toegang tot die app's wegvalt? Kunnen de kritieke processen dan nog wel doorgaan?”

Wat waren de belangrijkste oplossingen daarvoor?
“Het belangrijkste is de bewustwording. Door met BCM aan de slag te gaan, zijn mensen gaan beseffen hoe afhankelijk ze bij bepaalde kritieke processen zijn van bijvoorbeeld de ICT en informatiesystemen. Zo zijn er goede discussies ontstaan. Mensen zijn bewuster gaan nadenken welke alternatieven ze hebben als de ICT wegvalt.

Mensen zijn bewuster gaan nadenken welke alternatieven ze hebben als de ICT wegvalt

We hebben een cyclus opgezet waarmee we komen tot het opstellen van BCM-plannen en het voornemen deze jaarlijks te updaten. Maar nog veel belangrijker is dat het gedachtengoed is gaan leven. Ook bij proceswijzigingen of de introductie van nieuwe systemen wordt er nu continu nagedacht: hoe afhankelijk worden we van deze systemen? En welke alternatieven hebben we als deze systemen uitvallen?”

Een andere belangrijke missie was om de relatie met de veiligheidsregio's te verbeteren. Hoe heb je dat gedaan?
“We hadden al een goede relatie met de veiligheidsregio Rotterdam – Rijnmond. Maar ons gebied is groter. We zorgen ook voor het beheer van het stroom- en gasnetwerk in de veiligheidsregio's Utrecht, Haaglanden, Hollands-Midden en Zuid-Holland Zuid, en een aantal regio's waarbinnen we in een kleiner deel actief zijn. Mijn voordeel was dat ik al veel mensen bij die veiligheidsregio's ken, omdat ik 5 jaar bij de veiligheidsregio Utrecht heb gewerkt. Dat maakt het aanhalen van de banden gemakkelijker.”

Hoe heb je ervoor gezorgd dat dit contact structureel beter werd?
“Op verschillende manieren. We hebben bijvoorbeeld momenten gekozen waarop we hebben uitgelegd wat we als netbeheerder doen bij incidenten. En na incidenten hebben we elkaar opgezocht om gezamenlijk terug te blikken over hoe het ging en wat we een volgende keer beter kunnen doen. Zo hebben we ons netwerk versterkt.”

Wat zie jij als belangrijkste ontwikkeling van dit moment?
“De toenemende afhankelijkheid van elektriciteit in de hele samenleving. Denk alleen al aan de opkomst van 5G en de smart-city's. Zonder elektriciteit ligt echt alles stil. Dat maakt het voor ons nog belangrijker om in informatiemanagement te investeren.

'Het is nu nóg belangrijker om in informatiemanagement te investeren'

Zo kunnen we bij een storing zo snel mogelijk laten weten hoelang het nog gaat duren en welke onderdelen als eerste hersteld zijn. Zo weten ook anderen waar ze aan toe zijn en welke maatregelen zij kunnen nemen om de schade en impact zo veel mogelijk te beperken.”

Als je terugkijkt, waar ben je dan het meest trots op?
“Op het feit dat mijn collega's de meerwaarde van informatiemanagement zijn gaan inzien. Stedin en haar voorgangers bestaan al meer dan 100 jaar. Binnen bedrijven die al zo lang bestaan, is de verleiding soms groot om star door te gaan op de manier waarop je het altijd al hebt gedaan. Ik vind het mooi om te zien dat we binnen Stedin wel de flexibiliteit hebben gehad om deze verandering te omarmen.”

En wat wordt de belangrijkste uitdaging voor de toekomst?
“Om ook voorbereid te zijn op voor Stedin niet-klassieke crises-typen zoals een cyberaanval of een terroristische aanslag. We hebben nu de nadrukkelijke focus op het voorkomen van een cyberaanval. Twee jaar geleden hebben we ons crisismanagementplan daar al op aangepast. We hebben daarbij gekozen voor een all-hazard-aanpak, met andere woorden: we zijn gereed om ieder type incident en verstoring te kunnen managen.

'Alle medewerkers moesten zo snel mogelijk in veiligheid worden gebracht'

Het is goed dat we die stap gezet hebben, want al snel kregen we te maken met de tramaanslag in Utrecht op 18 maart 2019. Het advies van de overheid was om niet meer in Utrecht de straat op te gaan. Alle medewerkers die in dat gebied werkten moesten zo snel mogelijk in veiligheid worden gebracht. Ook de corona-pandemie heeft impact op ons bedrijf.”

En wat zie je zelf als stip op de horizon waar je naartoe wil werken?
“Ik wil er naartoe werken dat we in de toekomst meer verbinding hebben met onze crisispartners op strategisch niveau. Dan bedoel ik de burgemeesters in het algemeen en de voorzitters van de veiligheidsregio's in het bijzonder. Met deze partnerships kunnen we ervoor zorgen dat we in de toekomst ook de regionale en bovenregionale crises beter kunnen managen.”

17 februari 2021