Interview
Maaike Tindemans
Tekst:
Maaike Tindemans
Verwachte leestijd: 4 min

Crisiscommunicatie: ‘Met de juiste woorden voorkom je paniek’

Hoe houd je de sfeer in een bedrijf rustig als een van de medewerkers vermoord is? Of hoe voorkom je dat werknemers in opstand komen, na de overname door hun grootste concurrent?

Inge Wallage werkt ruim 25 jaar als communicatieprofessional en heeft al veel crises meegemaakt. “Rust creëren is het allerbelangrijkste, ook in heftige situaties alsook het onderscheid kunnen maken tussen issues en crises", zegt ze. “En het respecteren van je team.”

Inge werkt als Corporate Director Communications & Marketing voor de Wageningen University & Research. In een interview blikt ze terug op de crises die ze in haar carrière meemaakte en de lessen die ze daaruit trok.

Wat is de eerste crisis die je hebt meegemaakt?
“Dat is een incident dat gelukkig nooit tot een crisis geleid heeft. Als woordvoerder van een internationaal bedrijf kreeg ik een telefoontje van een journalist van The Irish Times. Ze had vragen over apparatuur die wij produceerden en die in Algerije door terroristische groeperingen gebruikt zouden worden.

Ik kon bevestigen dat wij dat soort apparatuur produceerden. Het ging om walkietalkies. Maar ik had niet meteen antwoord op haar vragen. Daarom stelde ik voor om de volgende dag terug te bellen.

The Irish Times bracht een artikel dat suggereerde dat wij apparatuur leverden aan die terroristische organisatie

De volgende dag bracht The Irish Times een speculatief artikel dat suggereerde dat wij apparatuur leverden aan die terroristische organisatie. Intern brak bij ons de hel los. Mijn baas werd meteen gebeld door collega’s wiens klanten klaagden over de vertrouwelijkheidsclausule van ons bedrijf.”

Was dit te voorkomen geweest?
“Achteraf denk ik dat ik beter helemaal niets over die apparatuur had kunnen zeggen. De journalist was namelijk helemaal niet op zoek naar de antwoorden op haar vragen. Ze wilde alleen een reactie van een woordvoerder die ze kon citeren.”

Hoe hebben jullie dit opgelost?
“Het was eigenlijk een klein en lokaal probleem. Het ging namelijk om een kleine groepering in Ierland die zich hard maakte voor de mensenrechten in Noord-Afrika. Zij vonden dat wij geen apparatuur aan die regio mochten leveren.

'We hielden het klein'

Als wij als hoofdkantoor reageerden, zouden we het groter maken dan dat het was. Daarom hebben de lokale HR-manager gevraagd om de woordvoering over dit onderwerp te gaan doen. Zo hielden we het klein.”

Was je niet bang dat je haar daarmee zou overvragen?
“Nee, want we hebben een paar keer goed overleg met haar gehad en ingeschat dat ze dit goed zou kunnen. Belangrijk was ook het signaal van ons als hoofdkantoor om te laten zien dat wij hen – op lokaal niveau - serieus namen. Met updates hield ze ons op de hoogte. Door deze aanpak is het met een sisser afgelopen.”

Is er nog een crisis die je erg is bijgebleven?
“Ja, een moord op een van onze medewerkers in Rusland. Het Amerikaanse bedrijf waar ik voor werkte had een klein bedrijf gekocht dat zich in het verleden blijkbaar bezighield met duistere praktijken. Partijen in Rusland leken daarom van mening dat er iemand omgelegd moest worden.”

Wat was hier qua communicatie de grootste moeilijkheid?
“Dat we niet wisten wat de waarheid was. Daardoor was het moeilijk om de verschillende stakeholders zo consistent mogelijk te informeren. Ook de culturele verschillen maakten het lastig. Op het hoofdkantoor in Amerika heerste een stemming van: ‘We gaan dit tot op de bodem uitzoeken'. Maar onze Russische collega's wisten al lang dat de waarheid nooit boven tafel zou komen. Ondanks die verschillen moesten we toch volgens een consistente lijn communiceren.

'De culturele verschillen tussen Amerika en Rusland maakten het lastig'

Een tweede uitdaging was het rustig houden van de gemoederen van de Amerikanen die in Rusland werkten. We hadden ook een regionaal kantoor in Duitsland. We hebben toen besloten dat een deel van de collega's uit Duitsland naar Moskou zou gaan om hun Amerikaanse collega's te steunen. Onze communicatie was sensitief, zorgvuldig en eufemistisch, waardoor de sfeer rustig bleef.”

Kun je tot slot nog één crisis noemen die je altijd is bijgebleven?
“De overname van een bedrijf door de grootste concurrent. Je moet je voorstellen dat de werknemers van dit bedrijf vaak al meer dan 25 jaar geknokt hadden om beter te zijn dan de concurrent. Nu werden we juist door dat bedrijf overgenomen. Het was duidelijk dat we hier in de communicatie zorgvuldig mee om moesten gaan, om te voorkomen dat de werknemers zich verlamd zouden voelen.

We hebben toen besloten om in de communicatie niet te veel nadruk te leggen op de voordelen voor de aandeelhouders. We hebben ons gefocust op de voordelen van deze overname voor de klanten en de werknemers.”

Hoe verliep dit traject?
“Goed. Als beursgenoteerd bedrijf waren we verplicht om allereerst de aandeelhouders te informeren. Meteen daarna hebben we een bijeenkomst gehouden voor de werknemers. Ik heb de directie gevraagd om in de communicatie een ingetoomde houding aan te nemen en dus een neutrale gezichtsuitdrukking aan te houden. Voor sommigen in de directie was de overname fantastisch, maar we moesten er rekening mee houden dat dit voor veel werknemers anders voelde.”

Hoe zijn jullie vervolgens met die onderstroom omgegaan?
“We hebben een platform opgezet – dit was in de begindagen van intranet - waarop werknemers konden delen wat de overname voor hen betekende. Zo haalden we naar boven wat er ècht in de organisatie speelde en konden we daarop anticiperen. We intervenieerden niet. Het ging puur om het monitoren van de gemoederen.

'We haalden naar boven wat er ècht in de organisatie speelde'

Dat is een goede stap geweest, want het zou niet goed zijn om dat soort frustraties weg te duwen. Daarmee geef je alleen maar meer brandstof om in verzet te komen. Door de frustraties te benoemen en in te grijpen als er iets misging, konden we voorkomen dat dit uit de hand liep.”

Je werkt nu als Corporate Director Communications & Marketing voor de Wageningen University & Research (WUR). Wat heb je binnen deze organisatie gedaan om goed voorbereid te zijn op een crisis?
“De WUR had voor mijn komst al een goed getrainde crisisorganisatie. Onze woordvoerder weet issues en crises altijd goed te managen.

We hebben dit jaar wel extra trainingen gedaan, omdat het belangrijk is om procedures goed te oefenen. Daarin kwam naar voren hoe belangrijk het is dat we heel duidelijk moeten zijn over de beslissingen die we nemen en de waarden waar we voor staan.

Ook brengt zo'n oefening aan het licht of je alle betrokkenen aan tafel hebt en of de rollen goed beschreven staan.”

En wat vind je in algemene zin belangrijk bij crises die mogelijk in de toekomst nog volgen?
“Zorg voor goed leiderschap en zorg dat je de cruciale processen goed in beeld hebt. En gebruik de juiste woorden. Zonder te veel details te geven kun je tijdens een crisis goed weergeven wat er gaande is en wat je doet om de situatie onder controle te krijgen. Door bepaalde woorden wel of juist niet te gebruiken, kun je paniek voorkomen.

'Corona blijft een crisis heten, terwijl het leven mét corona al lang begonnen is'

Houd het doel goed voor ogen. Wie dien je? Zorg dat je je niet mee laat slepen door de wens van de media, maar houd het doel van de organisatie voor ogen.

En zorg dat je niet te lang in de crisisstand blijft hangen. Als je dag in dag uit met een crisis bezig bent, is het soms moeilijk om het te relativeren. Dat zie je nu ook met corona. Corona blijft een crisis heten, terwijl het leven mét corona al lang begonnen is. Op een gegeven moment moet je besluiten dat de crisis voorbij is en dat de nieuwe situatie normaal is geworden – een nieuw normaal.”

13 april 2021